从类目500到TOP30 这家淘宝店转型品牌走了这三步

　　摘要：短短两年多多家从类目排名500名一跃跻身为类目TOP30毕业几年为什么差别这么大一跃跻身为类目TOP30它做对了哪些事?

　　文/天下网商记者孙姗姗

　　它是童装行业的一匹黑马。

　　短短两年多多家从类目排名500名一跃跻身为类目TOP30。

　　同很多淘宝创业者类似2006年金浩夫妇开了一家名为多多家的淘宝店。2011年注册品牌2012年5月正式入驻天猫。

　　从2014年起多多家开始改革逐渐完成品牌化转身并从2016年呈现几何式增长。这一年双11多多家的销售额从上年的228万元迅速攀升至1000多万元。

　　二胎政策和消费升级为童装发展提供机遇也让童装行业的竞争愈发激烈。生于淘宝的童装品牌究竟能如何脱颖而出呢?

　　而从拿货的淘宝店彻底转型做品牌很多创始人都会面临如何建立品牌的难题它需要不断从内部做革新、升级。多多家创始人金浩走了这三步逐渐让天猫店成为拉新与销量的主要阵地：“1.视觉升级;2.产品升级;3.服务&品质的打造。”

　　多多家品牌创始人 金浩

　　第一步：拉新的基础是最直接的视觉传达

　　如何提升视觉形象是摆在面前的首要问题。

　　2012年5月在开淘宝店6年后金浩决定尝试注册品牌入驻天猫。但经过两年的运营多多家天猫店依然未见起色。没有鲜明的品牌化风格也就意味着难以拉新需要靠原先的淘宝店输血。

　　最初出身淘宝的多多家通过市场拿货、组货模式上新妻子充当买手。尽管此前尝试站在妈妈的角度做产品定位提炼希望传递的品牌点但都未形成一套完整的体系。而组货模式的弊端在于传达给消费者的品牌定位十分混乱。

　　直到2014年底视觉总监成为多多家第一个年薪超过20万元的岗位。在金浩看来即使当时公司实力并不强但这件事非做不可“先满足生存就是销售拉新的基础是最直接的视觉传达。”

　　围绕原先“真实、自然、快乐”的核心价值观总监王明从最基础的版面梳理开始升级品牌理念逐渐提炼出精准的品牌化视觉语言。

　　金浩举例比如在思考如何体现“真实”时模特不应该是一个动作而是多样化的要有不同角度、不同动作的生活化场景。

　　视觉成为多多家拉新与促进销售最直观的表现形式。一方面这些点滴逐渐沉淀下来在消费者心中形成对品牌的认知;另一方面通过严格执行品牌视觉逐渐规范了团队的品牌意识。

　　而在完成总体定位与品牌形象之后王明进一步落实视觉与产品的结合例如在上半年做秋冬款设计时便提前设计秋冬版面。

　　第二步：找合适加工厂+搭建品控团队

　　不过视觉升级也要建立在产品基础上。如果说视觉的主要目的在于拉新那么产品就直接影响着复购率。

　　早在2012年金浩发现多多家的业绩上升了盈利反而更少了2013年公司甚至整体处于亏损状态。低价、促销、质量问题12306操作频率过快怎么解决 12302013年公司甚至整体处于亏损状态。低价、促销、质量问题不健康的盈利机制一直持续到2014年多多家的经营愈发吃力。

　　一开始多多家依靠销售外贸尾单迅速起家虽然质量不错但库存有限导致发展受限。之后多多家只能找服装市场的档口加工厂合作。这类加工厂常年受到档口大批量生产的训练单价低、翻单快、迭代迅速但质量差强人意。初入生产端多多家店铺动态评分持续下降甚至低于行业平均值。

　　金浩至今仍然记得夫妻二人整晚检验产品的场景。2014年多多家要参加一场聚划算活动但临近活动前却发现收到的4000多条裤子面料全部出现问题只能全部退掉但也因此错过了活动。当下金浩作出了一个决定告别批发市场。

　　而告别批发市场最重要的两件事：一是找合适的加工厂合作二是搭建品控团队。

　　“工厂是否仅仅把你当作客户这是一个很关键的问题。”因此在挑选供应链的时候金浩将产能作为主要衡量标准只挑选多多家订单占比产能一半以上的加工厂“只有这样它们才能从研发端到生产端引起足够的重视。”

　　目前多多家合作工厂已从一开始的50多家缩减到稳定的10多家。相比较在销量上的提升金浩认为如何让供应链产能提升才是目前最严峻的问题。这不仅考验管理还考验对品质的把控。

　　“目前会把重心放在修炼内功上比如提高库存周转率、内部管理不到万不得已不会自建工厂。”金浩说。

　　而在淘品牌一向较弱的品控端金浩亲自上阵抓品控并通过高薪聘请资深总监借鉴成熟品牌的品控经验组建团队。

　　机缘巧合之下金浩参观了童装品牌巴拉巴拉的仓库颇受启发。正巧巴拉巴拉的一位品控主管刘强来多多家面试。两人之后一拍即合。在他的带领下多多家的质检部门扩大到6人之后又建立了4人的QC团队(质量控制)总结出很多问题和改进意见并反馈给工厂。

　　在金浩看来品控的关键其实在于入仓前的供应链端。因此多多家目前增加了一个岗位——工艺师在样衣到生产的过程中为工厂分解制衣流程和工艺难点从生产初期提升产品质量。

　　目前来看对品控的重视成为多多家继续奔跑的有力筹码。不过金浩还是对未来有所担心在他看来品控对于品牌来说只是基础如何做好品牌升级才是最关键的。

　　这就体现在服务上。

　　第三步：升级仓储客服团队小组化

　　而在服务和品牌升级方面金浩认为主要包含三方面：

　　首先客服升级：补充人员并推行小组制。从2016年下半年开始多多家订单暴增原先的客服显然有些手忙脚乱平均响应时间高达120秒以上询单转化也低到谷底。

　　因此客服负责人采取了以下措施：1.根据公司目标拆解合理扩充人员至15人必要时与第三方客服合作;2.进行客服分组制以一个售后+一个售前+一个小组长(+外包客服)为一组考核客单、转化率、销售额等指标并相应给出奖励。

　　改革之后目前客服平均响应时间缩短至70秒。这一模式类似于小型客服公司每个小组自主完成目标。而小组制在团队管理上的优势在于不仅缩短了解决问题的链路还建立了员工培养机制让他们有较大的提升空间。客服的流动性很大因此必须从公司层面设置好晋升通道从长期来看每个人都要有团队管理能力。

　　其次仓储升级：合理规划、升级系统、增加流水线。2016年下半年开始多多家的仓储同样遇到压力面临人员不足、库存系统老旧、智能物流设备匮乏等问题。

　　于是今年初金浩换新了WMS系统、库位合理地进行智能规划人员的效率也大大提升;同时还准备在原来一条流水线的基础上再增加一条打包流水线。

　　最后品质升级：主要来自强化品控。比如针对羽绒服采取全检方案会在淡季花费巨大精力检验完一万多件羽绒服;对产前样会批复审核2次以上对照模特样再审核一次在工厂送货的时候针对不同厂家的工艺水平有不同的抽样质检标准。

　　而作为淘品牌12306操作频率过快怎么解决 1230在工厂送货的时候针对不同厂家的工艺水平有不同的抽样质检标准。

　　而作为淘品牌多多家紧跟阿里平台趋势和营销活动根据自身的发展阶段最大幅度借助平台力量完成品牌升级。

　　2015年下半年开始多多家利用平台完成拉新目标目前天猫旗舰店粉丝为30多万;2016年紧密配合平台营销活动根据不同节日和大促制定营销策略。

　　不过同很多童装品牌一样多多家也面临如何找增量突破瓶颈期。金浩目前的对策有两个首先根据自己的优势适当丰富配饰、鞋箱包等类目;其次引进幼童产品单独由幼童模特拍摄更好地划分不同年龄段的产品和顾客群既摆脱码段限制也能引导幼童顾客未来过渡到中大童产品上。

　　(王明、刘强均为化名。)