一、目标客户：
首选：现在很多厂家希望能寻找到规模大远近皆知代理的是名牌产品SEO关键词代理的是名牌产品在终端知名度很高的代理商这些客户同时还是我们相对容易找到的大客户当然如果能找到这样愿意代理我们的品牌并且能尽力来操作我们品牌的大客户那对于我们业务人员、对公司都是一件很成功的市场开发。但很多这样的大客户往往因为自身已代理有名牌产品和这些名牌产品对比发展情况觉得你的品牌虽然有潜力但目前还处在品牌知名度不高、走量少、企业市场管理能力弱等因素而兴趣不是很大即使合作了也不会全心投入那么这样的客户就不是我们理想的代理商。
其次：
那么在这种情况下我们就首先要寻找到合作意愿比较强的代理商可以尝试关注以下三种客户：
·强势竞争品牌中有一些经营意识比较好的大二批或者中间商或者有自己连锁店的客户是憋足了劲想当代理商的；
·批发市场中有些专门卖杂牌产品的客户虽然赚到了钱但也很希望通过代理产品正规运作提升经营层次的；
·一些职业经理人在企业里打工十几年做销售然后辞职做代理商他们经验丰富但本钱还不多的。
这三种客户往往都有比较高的合作热忱这正是我们与代理商建立合作关系的重要条件善用这些客户的热忱往往可以创造比正规代理商更好的业绩和厂商合作局面。
二、选择代理商要注重考查利于建立合作关系的评估要素
1. 明确代理商不是只有大的才好合适的最重要
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和代理商合作主要是希望能让他的网络、人、资金、车辆等为企业所用不是说一定要“门当户对”但一个实力强大的代理商可选择的机会很多往往不会用心主推我们的产品影响与企业的配合度；
实际上在渠道精耕的时代企业若或按区域或按产品或按渠道分设经销商来精细运作市场后代理商的实力要求并不高只要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务小一点的也许更好管理我们更看重的可能是他的市场意识、口碑等。
2. 合作意愿的考查很重要
不管代理商的实力、市场意识等条件再优秀如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。合作意愿不佳的代理商实力、网络在雄厚也不能为企业所用。我们选择评估代理商时合作意愿是重点考查因素“郎有情来妹有意”合作才容易。合作意愿是个“定性”的因素实际考查时可参考以下两点进行判断：
·看代理商对厂家人员是否热情接待如果都准备签协议发货了代理商依然对厂家的业务人员态度冷淡说明他根本不把这个代理权放在心上；
·看代理商在代理合同细节问题上是否和你讨价还价。销售是从异议开始的挑剔的才是真买主真正有合作意愿的代理商会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。
第三如何激起代理商的合作意愿？
大多数准代理商在遇到一个陌生企业来找他谈代理权问题时都会有点犹豫特别是一些不太知名的产品。但事实上没有一个代理商“真的不想代理新产品”他们心里真正担心的会集中在以下三个方面：
·产品能卖起来吗？
·能赚钱吗？
·企业的服务水平如何？
下面就从这三个方面入手分析我们应如何做才利于与代理商建立合作关系。
其一针对“产品能卖的起来吗?”
1. 企业愿意先投入一部分做市场来“表现”
在与代理商建立合作之前企业可以有些“表现”如投入一些费用用于先期市场开发和品牌推广或投入一定的人力辅导等把它放在上市计划中显得我们的诚意。业内有一种做法叫“倒着做渠道” 是指企业先投入人、产品、宣传等（或与准代理商合作）对终端实施品牌推广、促销先做一部分市场、建一部分终端网络让准代理商看到我们产品有不错销售前景谈判时会更好沟通。其实对于我们来说就是找好了代理商后期也还是要投入的。
2. 带着上市计划去找代理商
业务人员可提前结合企业实际情况去找准代理商谈判。你的新市场开发计划要让准代理商听完之后觉得是一个“很有道理、很可行的成功行动方案按这个方案产品一定能做起来”。然后自然会合作意愿高涨。
3. 听代理商运作市场的经验共同商定市场运作策略易得到代理商的信任比如可以考虑的以下要素：
·公司与代理商共同对区域市场进行规划将有助于建立合作关系；
·公司通过充分征求代理商意见来设计代理促销政策将有助于建立合作关系。
其二针对“能赚钱吗?”
1. 前面已经论证了我们的产品一定可以卖的起来是可以走量的产品；
2. 再与他强调我们的产品有较高的利差（如果我们的产品售价高渠道利差小那也没“玩”头了）；
3. 强调厂家重视程度。比如明年我们会把这块市场是我们公司的样板市场；
4. 做好了市场代理商可以与厂家共享比如给他签大范围的特约授权经销合同；
5. 减少首期进货量降低合作门槛
对陌生品牌代理商首次进货心里肯定不会踏实。首次订单就给代理商大量压货也会让代理商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。面对新开户的代理商应该注意发货量（不要为了回款做转移库存的事情）迅速帮代理商出货实现销售以激励其合作意愿。
其三针对“公司的服务如何?”
1. 业务人员要有一定的专业水准
代理商往往是通过业务人员的良好个人形象和专业素质来感觉厂家的实力的所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象；
另外在与代理商打交道前业务员一定要先做周详的市场调研。否则“行家一伸手就知又没有”代理商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行也会产生信任危机。他会独犹豫跟这个厂家合作不安全！
厂家会派业务员服务这个市场直接帮助经销商做上市、做铺货、做促销等
强调对市场秩序的管理很严
2. 强调厂家的市场管理制度严格
比如针对公司针对冲流货的严格治理：一旦发现冲流货证据先处罚区域的销售主管、再处罚代理商并且严惩不怠这会给代理商一定安全感。
补充内容： 1．批发商受利益驱动一方面从近期利益考虑倾向于“什么利润高经营什么”他们忠于哪个企业是在动态的比较中产生的很容易“移情别恋”。另一方面从长期利益考虑倾向于“抓一备二看三”很多情况下他们会“有计划地分配”不同品牌产品的销售量。同时他们往往进行综合经营多者几十个品种少者也有五六个品种从资金到精力很难全力以赴。 在这种情况下额头是长痘是什么缘由从资金到精力很难全力以赴。 在这种情况下企业的市场往往要打折扣。这种折扣对企业危害很大轻者影响市场开发速度重者给竞争对手以机会。 2．批发商素质较低。目前的批发商绝大多数都是从店面经营起家的尽管其经营规模扩大了但从经营上来说并没有走出店面经营模式。没有销售计划没有客户(二级批发商)拜访没有客户管理能力甚至没有能够走出店面的业务员。 依靠他们能够开发市场但绝难将市场做“透”只能维持“水过地皮湿”的水平。一个不争的事实是批发商经营规模越大覆盖的区域越大市场基础工作就越差。这样的市场很容易被竞争对手攻破。 3．大的批发商由于经商时间较长拥有一批固定的客户有铺货能力但没有推广能力在推广方面对企业的依赖程度较高这就形成了越是大批发商业务条件越苛刻市场开发费用越高。
4．由于走不出店面经营的模式造成批发商对二批依赖性较强这就形成了目前销售渠道过长的事实。企业的出厂价并不高由于层层让利到了消费者那里价格便失去了吸引力。渠道过长环节过多各级经销商层层取利这样既严重影响了企业的盈利能力也严重影响了企业的市场竞争力。同时渠道过长环节过多也使企业对市场的统御能力大大削弱。 5．由于批发商对二级批发商和零售商缺乏管理能力使得二级批发商处于放任自流状态。 一个有趣但却糟糕的现象是：所有的一批拥有的是同样的二批事实上所有竞争对手之间用的是同一的二级批发商。这种非专有的网络体系一方面由于一级批发商对二批没有选择没有管理往往造成同品牌的自相残杀；另一方面一级批发商之间争夺二批的费用也被转移到厂家身上。 目前销售渠道和网络的特点是开发市场需要较大的费用维持市场需要更大的费用因而企业就失去了合理收益的时间和空间。这是一个相当严峻的问题。 为了走出这个怪圈企业必须加强自身业务队伍建设。称职的销售队伍一方面能够管理、引导、培训、提升批发商使他们成为企业市场开发职能的有机组成部分另一方面能够独立承担起市场开发的工作和任务消除或减弱对批发商的过分依赖。