一位营销总监的辞职信[非常精辟]

某企业曾花了半年时间到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里站长工具到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？

【正文】

回首三个多月以来真是一言难尽。既有成绩也有不足但还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐比较直接也许有不少不成熟的地方也许有不少欠考虑的地方毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益希望公司的明天走得更稳健一点走得更健康一点走得更远一点。

革命是为了什么？

革命的目的是什么？

从历史和实践来看革命无怪乎两个目的一是推?；二是改良。

那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始我就一直在问自己这个问题。这个问题也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚所以到今天就出现一些原本就没有必要出现的问题。

终于直到现在公司和我虽然没有经过坦诚地沟通但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

洪秀全因为不知道革命的目的是什么所以太平天国失败了；

孙?山也因为不知道革命的目的是什么所以孙?山也失败了；

而只有?泽东清楚地知道革命的目的就是：打土豪分田地推?旧社会建立新社会所以带领一帮兄弟经过若干年艰苦卓绝的战争终于实现了革命的目的。

而我们呢？

营销总监是做什么的呢？

虽然这个问题很简单但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系职能侧重在于规范销售管理和品牌建设但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩职能侧重在于市场开发和完成销售业绩但它是往往以牺牲和透支市场为代价搞掠夺式开发与老板下达的业绩压力竞赛尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划职能侧重于品牌拉动和公关开路但它往往是来得快去得也快“各领风骚三五年你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对依*强势的品牌拉动和公关新闻策划把市场在短期内轰起来市场起来之后能否守得住就看企业的造化了销售系统能否支撑得住是关键。

所以对比我们公司的现状来看我们并不需要营销总监也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初让我来做区域经理也许我是不会来的因为我本身就在做着区域经理而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测是否真的是这样我并不知道也不想知道）因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用当然顺理成章我也就成了一个区域经理。

这一点我能理解公司的良苦用心但这种做法好不好呢？坦白地说我感觉很不好这不仅对我是一种伤害对公司更是一种伤害。我敢肯定我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！

来自非市场的因素太多太多！

所以不知道革命的目的来搞革命只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤很被动。

说起这些我不想去纠正我们的过去过去的已经过去重要的是面对将来。过去已经是这样的我不想将来还是这样公司和我都受不起这种时间的浪费。所以我只想说明一点以后公司想让我做什么就最好明确地告诉我我觉得能干我就干；不能干就不干。

不要连革命的目的都没有搞清楚就让我去干革命。

我们是盯着目标还是过程？

因为我们革命的目的不清楚所以我们革命的目标也就变化莫定。

刚来的时候公司告诉我：咱们公司的管理很混乱我们需要把管理规范起来加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而这两点我们都没有做到就急急地否定了新的制度。

第一任何一项新制度的出台肯定会破坏现有利益既得者的平衡所以会遭到他们的反对这肯定是需要时间和磨合期的。

美的推行事业部制花了三年时间三年销量没有提升反而下滑。但现在美的做得怎么样呢？主动求变活下来而科龙一直没变却几近死了。

第二我们的制度监督者尤其是财务系统却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则好像新制度一出台他们什么就都万事大吉了只要按制度进行监控就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作只是抓事后追究和处罚；如果是这样那财务工作就太好做了。

第三实行新制度后一看哎销售与以前相比没有提升反而下降所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！

第四实行新制度后制度中的每个人都得调整牺牲短期业绩不可避免的

我们所能做的就是把这种时间尽可能地缩短而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度是一个月时间都没给够。

第五在新制度的试行过程中作为制度的设计者必须时刻跟进随时调整而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场远程跟进只能是不解近渴）却让制度的监督者来跟踪可想而知不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督纯从财务角度考虑）会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下新营销体系流产是自然而然的也是情理之中的。就是再好的制度也是同理。

大家都在盯着过程就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样：有一个父子俩在雪地上比赛走路看谁走得直又快。父亲看着终点一步一个脚印做得既直又快儿子看着自己走的每一步走一步回头看一步结果是又慢又弯曲。

其实*总您的心情我完全以理解您也并没有错。

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟因为对于我们目前来说太需要的是业绩而不是管理。

但我们的这种做法让我害怕我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！

而我们千变万化的目标调整却也是让我无所适从。

一会儿是完善新制度马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿又让蹲点**区域上海兼顾**大区；一会儿又让我就只做**市场？下一步又不知道是什么？

我成什么啦我？

短短三个月就让我来做这么多事情能有一个结果吗？就是三个月能做好一件事情都是不容易的。

于是乎在这种变化的目标中自然而然的从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！

没有目标的过程又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？

而这本身就是一种本末倒置。于是乎很自然我每一件事都无法抓出一个合理的很好的结果来。

体系的力量在哪里？

为什么前几年风光的国内家电企业尤其是彩电行业为什么到现在却整体亏损？

为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB为什么现在却生意惨淡？

为什么前几年默默无闻的外资家电企业现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？

……

不是别的就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道：

*总你可以以一个普通人的身份随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话随便了解一些情况保证有很多人会说“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

前段时间中国质量万里行的一个朋友给我来电话说前段时间中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动其中抽到了我们公司。当时抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话是以询问公司总部的地址为查询内容但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道总部800电话也是很长时间才有人接接了电话后也是说不知道。当初我还不相信于是我自己亲自试了一次很让人生气。于是一方面我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面赶紧与我那个朋友沟通叫他们想办法一定不要公布了免得影响不好。经过一番周折花了不少关系和资源最后终于搞定了。

这些我没有说又有谁知道呢？（其实我是个很能说的人只不过现在我更加严格要求自己做了之后再说甚至做了都不说！）

我想：

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营尽心尽力还有什么搞不好的呢？

如果我们每个人都能像天堂里的人一样相互帮助我们还有什么搞不定的呢？

如果我们每个体系的人都能这样的开展工作那还有什么难题解决不了的呢？

*总还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%利润提升50%。

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%我们可以设想完成上述目标还有问题吗？我敢保证完成上述绩绝对没有问题；

相反如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑就算我们销售系统的人员累死一批又一批又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的应该也能接受。但是我们其它部门呢？

先说我们财务部门：

请问全国这几个分支机构有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上从目前来看可能连记帐都会出问题更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析告诉公司决策层这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！

薪酬标准的制定财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！

……

再说生产部门：

我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票）而我们却做不了？

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？

我们的型号很多却为什么总是青黄不接呢？老的没有了新的还没有出来？

我们的型号不少但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？

再说……

不说了。

原本我们的力量就很薄弱原本我们的资源就很分散我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用我们才可以干点事情！否则我们只可能是做历史的匆匆过客被市场无情地抛弃。

体系的力量是惊人的是巨大的孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！

华为有两句话说得很好：

“我们倡导学雷峰但绝不能让雷峰吃亏！”

“我们倡导学焦裕禄但绝不能让焦裕禄早逝！”

但我们呢？

企业文明的阻力可以杀死人

已经有人这么说文明的鼓励作用是宏大的是从内到外的它会浸透组织成员的每一根毛细血管；与此同时文明的气力杀人是有形的却也是最凶猛的它可以像温水煮田鸡一样。

刚来公司时记得有人提示我“石总您来之后可要当心啊公司外面可四处都是地雷啊稍不当心中了地雷还不晓得怎么回事呢？”

记得我事前说过一句话“只需我是为公司着想对任务担任不秉公我想公司指导会了解和支持的。所以我说就是后面有万丈深渊有地雷阵我也一样地勇往无前”。

但是时至本日我发觉我想错了。

却正如某人所说。

而我呢却好象“班师未捷身先死”“伤痕累累”。

或许这就是企业文明的气力杀人于有形中。

我想假如我的引进能换来公司的企业文明的晋升这未尝也不是件坏事。这关键就是*总您的英明决策啊。

我想有了*总您的英明决策有了本人对未来方向的坚决熟悉我们上一个台阶是可以的也是必定的。

正如联想的柳传志所说做企业就像撒土一样撒一层土把它夯实再撒一层土再把它夯实层层撒土层层夯实企业就是这样的炼成的！

我们公司又何尝不是如此我们只需不时地引进专业人才经过专业人才的引进带来一股又一股清爽的职业习气和气氛不时地交融和聚合才干构成一种优良的主动向上的企业性情和文明。

而我们呢？

留不住外来人才留不住新聘人才永久就是那股旧有的习气和权力在据守阵地就算是有些新颖气氛偶尔吹出去但最初还是被“吹”走了。

只需新进气力大或强到足以抵御或阻遏旧有权力的防御或延伸新旧文明才可以战争共处或相互交融独自生长。

企业或许永久就是在那两种文明中以至更多文明的磨合中生长提高。任何一方的气力都不能足够强或太弱否则就是一边倒。文明的相对垄断性就会表示得妄自菲薄文明就会杀人于有形中。

记得我刚到下面的分支机构出差时听到很多反面言语说什么“我到一个市场一言不发临走时就说你就这么干吧”说什么“我到市场后就批判本人说什 么这个做得不对那个做得不对”说什么“我专挑奢华宾馆住宿住一晚就是三四百”说什么“我不像个指导样子与本人都孤芳自赏”说什么……反正 什么说法都有什么言语都有真是的让人啼笑皆非！这哪是我啊我是这样的吗？

他人不了解我*总您该当是比拟了解我的啊！

或许一团体这么说你会基本不置信；假如两团体也都这么说你还是不会置信；但假如有十团体这么说你就要思索是怎么回事了；假如本人都这么说呢你还会坚决态度吗？

假如答案是YES我想我终此终身为您效劳也是无怨无悔的。

但是有此事情的变化和调整我不晓得是您的意义还是本人的意义？

不论怎么样我觉得作为公司高层指导（营销总监应算是高层指导）的任务调整公司至多该当事前和我沟通或打声招待吧！但是现实上除了*总裁助理跟我 谈了一下之外就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个一般员工也该当有最基本的知情权吧！我想这也是组织对集体的最最少的尊重啊！

可是我们有吗？

哪有这么随便的啊？

就算是捏面团也还需求先洗一动手啊然后还需求用一下力啊！

还有一些事情更是让人无法承受。

依据公司的规则我的用度一部分是有标准定额的一部分是实报实销的。在施行进程中我一切的用度都没有逾越公司规则的标准；而且现实上不只没有逾越公司的标准反而是大大地低于公司标准。

就拿本人反响的住宿费来说吧。为了浪费用度我基本都是找冤家联系住宿是尽可以地廉价（我住得最低的是我住宿标准的三分之一最高的是一半奢华宾馆之 说从何而来？）；发作的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽商、客情沟通等在这种时分工夫和效率就摆在了第一位。但是这些用度的发 生现在聘用协议是明文规则实报实销的。但如今却还要打演讲才干核销？而且公司在审核这些用度时还要打电话到外地分支机构去查询了解我是不是花了这 些市内交通费？？？

*总我会为了这几十块钱的东西而这样干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？

*总怀疑啊最基本的怀疑都没有啦！

这是一个公司对其营销总监的最基本的怀疑吗？？？就算是算作区域经理也只需这么点怀疑吗？

在这种文明下我们怎么能好好地干好任务啊！

家族制还是家族化？

家族制究竟好还是坏没有一个定论。把企业不时地做强做大了就是好的；把企业做小做垮了就是不好的。

所以说能顺应并推进企业展开的才是好的。

而我们呢？

我们在家族制这个题目上却有很多值得商榷的中央。

*总除了您之外还有很多您的亲戚在企业里而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好也不是说他们仗势压人但有一点是必定的：*总您不能保 证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法哪怕临时捐躯些部分利益以至团体利益您能做失掉他们不全能做失掉。

在这点上该当说方太等家族企业是做得比拟成功的。

方太最完全地施行两个准绳：

1、口袋实际。只需本人与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说除了亲生儿子外（只适用一个儿子不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么就独自给他另外一个企业让他本人去折腾去。

2、家族制而非家族化。答应家族的人进入本人的企业但不是家族的每团体都可以进入本人的企业契合口袋实际的才可以进入。这就严厉掌握了裙带联系的发作。

而我们呢？

第一：在这点上我们公司固然目前没有大的题目发作（还好公司如今还可以掌握他们一旦有一天他们无法受控时那对企业相对是致命的）但无疑给企业的展开弱小带来了很大隐形炸弹和有形妨碍这些题目早晚会迸发而且一旦迸发动来那就是不可拾掇的。

第二：由于这些人的具有给公司塑造一种公然公道公正的企业文明带来了很大的阻力和艰难。或许他们都做得很好但本人对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外 的目光在审阅这自但是然地对他们发作一种“偏斜”和“偏向”从而自但是然地对建立企业优良的“三公”文明带来了毁坏性。

第三：在守业初期本人可以共苦但过了守业期后本人能否相安无事就很难说了；而且在度过守业期后怎么公道分配成功果实则又会是一场“剪不时理还乱”的难断家务；而且更有甚者拿了桌子下面又开端拿桌子下面的。

这就是家族化的题目。

公司能有明天吗？

问本人这个题目时心中一种说不清的觉得。

从外表希冀来说我们当然希冀公司越来越好越来越兴旺越来越兴隆越来越弱小越来越NB。

但是这只是我们的两相甘愿。

我们有这个充沛条件吗？

我们有这个必要条件吗？

我们有完成这个目的的资源积聚和亏本形式吗？

我们有完成这个目的的制度保证和组织架构吗？

我们有完成这个目的的人才储藏和人才机制吗？

……

但是这些我们好象都没有啊！要有也都只是短板。

固然我们有一个还算不错的老板但没有上述这些条件或条件缺乏没有很好的组织架构和人才机制也就没有强无力的治理程度和施行程度所以这些要素就构成我们企业远景的搅扰要素。

但是也并不是说没有上述要素我们的圣诞节的由来明天就很昏暗。

该当说我们也有本身的很多上风：

指导团队的事业心；基层员工的义务心；行业本身的展开远景以及目前市场经济的展开空间等这些都构成了我们可以追逐美妙明天的要素只需我们把这些上风发扬到极致把我们的优势变为上风我们的明天必定会更美妙。

*总一切这些或许很不入耳或许很顺耳或许很打击人但有三点是十分必定的：

2、我本身确也具有很多题目对本人的定位上、在心态的掌握上、与本人的沟通上我有很多做得十分不够的中央那是我该深入反省的方面也是急需提高的方面；

3、我对公司的关心胜过一切我十分置信*总您能把这个企业带向成功走

向未来所以终究一气呵成说了这么多。但是假如你不能是非分明、分清彩色仍然是自命不凡、言而无信那么你想把企业搞起来简直是很难的。

说了这么多手段只需两个：第一告诉您我预备就职和为什么就职？第二告诉您企业要做强做大上述所说的是不可疏忽的。能否有用全在于您怎么看了。

当然您我都不用担忧也不用担忧地球离了谁都照转。