企业员工绩效考核方案
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篇一
一、考核目的
(一)为公司员工薪酬调整提供依据
(二)为公司员工晋升提供资料
(三)促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
(一)公开性原则
应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感业绩标准和水平通过协商制定考核结果公开考核工作制度化。
(二)客观性原则
用事实说话切忌主观和武断按个体的绝对标准进行考核引导员工不断改进工作避免人与人之间的攀比破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成一部分为部门、下属子(分)公司评分是对整体业绩的评价体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标由个人直接主管进行目标分解通过和个人的协商制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况检查结果填入工作计划检查表由考核负责部门备案作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时应根据该项问题的严重程度与影响大小进行处理。
1.该问题仅属个别问题由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时允许调整年度目标值。但应由直接主管批准且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈根据被考核人的汇报总结进行评分占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评占个人考核总分的10%。
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈根据被考核人的汇报总结进行评分占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门由部门负责人组织;在下属子(分)公司由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则适当拉开差距每个单位在考核中要基本按照*的占8%(95――100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)D级的占15%(75-75)分E级的占5%的比例进行允许有适当调整。如果部门业绩较为突出那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见相互沟通达成一致。主管于面谈后将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内不服者准予按照规定程序提出申诉由考核小组复议复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果由公司人力资源部门确定教育培训人员同时作为制订员工薪酬的依据。
篇二
一、总体思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合设计人员的工作特点制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有设计人员。
(三)考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核具体考核周期如下表所示。
考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)
考核周期(项目结束后年度/季度/月)
(四)考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表(满分100分)
关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上
设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5
(二)工作态度指标工作态度考核表
考核标准(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团队意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16一般12
(三)工作能力指标
工作能力考核表(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强12一般8理解能力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核
年度绩效考核表(满分100分)
标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510
指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项:
注:特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评:
绩效改进意见:
期末评价
□优秀:出色完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距
考核者:被考核者:
年月日
三、考核实施
设计人员的考核过程分为三个阶段构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作达成工作目标。
②考核者根据工作计划指导、监督、协调下属员工的工作进程并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者由考核者和被考核者进行沟通并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结并根据被考评者有待改进的地方提出改进、提高的期望与措施同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1.薪酬调整
设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的薪资等级上调两个等级但不超过本职位薪资等级的上限。
②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的薪资等级上调一个等级但不超过本职位薪资等级的上限。
③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的薪资等级不变;
④年度绩效考核得分在60分以下的薪资等级降一个等级但不低于本职位薪资等级的下限。
2.培训
年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工可以申请相关培训经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的上报公司人力资源部进行协调。