月度分析报告变味了
5月底的最后几天是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话一边气恼地说：“费用爱奇艺如何缓存视频 爱奇艺缓存视频的方法一边气恼地说：“费用费用就知道要费用就知道诉苦……”话音未落人人都说的比特币挖矿，到底是在挖什么？就知道诉苦……”话音未落铃声又起这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总本月我们区域按公司的要求把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策我们也一一传达至每一位经销商不过离公司要求的出货量还有一截差距。
“主要原因是这样的我们的对手抢在了我们前面以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作可是经销商要求如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是按照预算做计划本月的费用已全部用完。另外有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？……”
放下电话朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告力求达到了解和分析市场情况进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量不要求一定以书面形式提交可以电话汇报。实施两个月来朱骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况达到管理的目的却成了“财政厅”、“问题处理中心”要钱的不断诉苦的不断。
下一步该怎么办？
朱骏是为钱苦恼吗
区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况并对市场进行分析这是每个区域经理每月的必修课。
当然每个公司的汇报方法可能不同但是绝大多数公司采用的是情况汇报而较少情况分析。也就是说只是来到领导的办公室或是通过电话将情况全盘托给领导然后加上一句：市场情况非常严峻不得不加大投入否则……在这种情况下没有详尽的分析往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性也使投入极大浪费。所以在掌握一定信息的情况下对市场进行分析是区域经理不断提高自己的一个过程也是公司整体营销能力提升的必由之路。
既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告他们又是各自市场的管理者对市场肯定很熟悉那么为什么他们向朱骏汇报之后朱骏却不以为“乐”反倒苦恼呢？原因在于区域经理的月度报告存在很多问题：
1.每个区域经理的汇报程序都不一样造成经常避重就轻该说的问题没说不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2.很多问题根本就没有跟踪上个月执行过后“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3.没有分析只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的）让领导来拍板这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策从而严重影响工作。
4.只重在前线打仗不重内部提升这样造成内外脱节内部严重腐化和无能在外部市场上也就越来越没有战斗力。
5.计划是内定的是经不起分析的这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前根本没有机会来探讨其可行性。
6.月度报告没有分析全是在走过场。只将其当作任务而不是一项重要的工作。
“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用首先要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么即必须包含哪些内容以此让他们不再“跑题”指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可改为在讲台上做演示以获得公司管理层的认可并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论并能得出即时的答复这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式将不得不让区域经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题却对上个月的问题跟踪等缺乏认识还有的企业只讲销量不讲利润没有经营意识而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括4大部分：1.上月情况跟踪回顾。2.本月情况分析包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3.内部管理回顾。4.下月计划。
一、上月情况跟踪回顾
这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来销量的变动情况。从图中可以看出我们的产品销量增长了30%超过了预期。而竞争对手的销售受到影响据业务员调查的信息对手的销量严重下降虽然在我们推出活动10天后对手也推出类似活动但效果明显不如我们。
“总体来讲在我的这个区域内严重阻止了对手今年来势凶猛的势头至于本月活动是否还要继续在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案请领导审定……”
区域经理可通过上月的各项分析及建议在市场上实施后进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样也能得出决策的正确与否便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现成功的要找到成功的经验所在；没取得实效的还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力但经常缺乏将问题一追到底的决心到最后问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在这除了一线员工的执行力不强之外与整个企业都没有解决问题的毅力每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！
国内企业很怕谈问题而外企的营销会议却只谈问题不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以这种会议要达成实效还是建议各企业将这一项重要内容加进来！
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。
2.特殊考核项目情况跟踪如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策但不可忽略的是他们正准备在这个月上一个新产品这个新产品以低价入市在渠道上做促销不针对消费者目的是为了两支产品形成产品组合共同抵御我们的促销。这样的话如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货将攻到我们的终端软肋所以我们能不能在对手入市之前抓紧时间集中力量在终端实施陈列方案进行终端拦截……”
在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告只有情况没有分析直接达成心中想好的结论这种现象普遍存在于企业中。所以这里最好固定一些分析工具数据或情况一定要为分析做服务。
一些主管、经理甚至是区域经理或总监级人物都缺少一些可应用的分析工具。其实除了大家熟悉的SWOT分析工具外分析工具还有很多种但量化分析或对比分析是基本原则尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比有的企业明确规定任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分配套以每个指标的重要性（权数）最终得出量化后完全可比较和分析的指标都是非常实用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用可将以上因素整合到一起来分析如销售-费用分析、渠道-价格分析、销量-促销分析、价格-促销分析、促销-费用分析等。
为节省时间人人都说的比特币挖矿，到底是在挖什么？如销售-费用分析、渠道-价格分析、销量-促销分析、价格-促销分析、促销-费用分析等。
为节省时间可将常规分析内容省略而着重分析异动情况。建议最好全部用图/表表示便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图/表呈现详尽原因分析的同时又能结合自己的经验提出改进措施或意见、想法时这种行云流水式的解决问题方式是很容易取得公司领导的认可的。
当然很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报但却往往是先设定了结果的主观判断结论下了然后再使劲去找原因来支持它这样的分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略通过与会者头脑风暴式的建议加上激烈讨论后的不断完善这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。
很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道也不喜欢与市场部门打交道很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与有他们的意见和建议这样无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说有了分析结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销而很少做终端场所的活动如陈列奖励、单品奖励等除了因人员短缺不能各个点都受到控制根本没有时间去检查监督之外在流程上也存在一些问题如对终端场所的反应必须非常快他们希望一周后能兑付而按我们的流程这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制每月将这类情况反映上来便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好谁也管不了我天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程人浮于事一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理很少能再得到做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会管理能力的提升将受到一定限制向公司领导、各相关部门汇报取得他们的指点则可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容：
1.流程回顾。
2.人员管理及人力资源回顾。
3.基层执行力回顾。
4.机构管理回顾。
5.人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容可能是早已经安排好的但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析就可对目标进行一下初检让大家讨论一下可行性从而对不合理的计划做出最终调整。
通过月度分析报告及报告会能承前启后能发现问题能找到问题的症结以及能通过头脑风暴找到一些具体措施能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题那就更要好好地进行调整了甚至进行专题讨论了。
对于一些成熟的企业可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样“上下同气”就更能体现一个企业的营销管理能力了！