俞敏洪 合伙人创业一定要把利益提前分配好

【砍柴网推荐】把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干最后出问题了。第一到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题关键词排名到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题每个人确实花了很大的力气因为除了王强和徐小平以外还有很多其他重要的人。

这是俞敏洪在长江商学院十周年讲话的节选。

在经历了那么多风风雨雨之后老俞总结了几个合伙创业的成功要素供后来者借鉴。

我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的发展中也会有冲突但我认为不能什么都一个人做一定要有合伙人。

真实的“中国合伙人”的成功要素到底是什么?

“创始人”与“内伙子”

对于我来说如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话最后一定会出问题。

原因非常简单因为在大学的时候徐小平是我大学的文化部长王强是我大学的班长他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年我是这个学校唯一的创始人。

所有的事情在行动的时候最好你一个人开头先做哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间再把周围的朋友拉进来。

如果要一起干有一个前提条件就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活我们配合得很好因为我在中学的时候是他们的班长他们早就有了服我的意识。

到1995年年底时我知道如果我要再干下去必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面我比大学这帮朋友强但是这些朋友在某些方面包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强所以这是良好的结合。

我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因就是清理“内伙子”。其实就是要根据不同的时期不同的发展阶段运用不同的人。

刚起步时新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构但是非常好用为什么?你不需要监控你的财务因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间因为都是家庭成员。

但是如果持续下去会出大问题到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才而家族成员文化水平不够、管理经验不够还到处乱插手下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。

从1995年以后我就深刻意识到家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提我到国外把我的大学同学、中学同学招回来他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。

我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来再给了他们一个好的安置让他们走了。然后用了这帮留学生慢慢搭建了一个现代化的结构。

分钱的烦恼

我们合伙的时候通常想得比较简单几个人一起干每人拿同样的股份最后一起发财。一年以后你会发现有人干得多有人干得少这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。

新东方刚开始的合伙制其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块比如王强做口语徐小平做出国咨询我来做考试。最后各拿各的钱这是非常松散的合伙制。

在变成一个非常严格的股份制结构的过程中结果就出问题了。除了王强和徐小平还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东但这些人该拿多少股份则是一大难题。

我们比照过去大家所做的贡献进行分配但是到底谁贡献大谁贡献小?又花了不少力气最终还是分配完毕了不过后来又出现过利润分配的矛盾。

合伙人在一起大家平起平坐很容易出现不符合现代企业的管理规范大家互相抢的是面子而不是抢着做事情。这种种问题大概花了4年的时间才解决掉。

其实在分股份之前新东方100%的股份都是我自己的。分股份时新东方的净资产有1亿人民币全是我的投入。如果把股份分出去无论如何应该给钱吧。比如你拿10%给我1000万元很正常这是原始股价。

但是这帮小股东联合起来对我说：俞敏洪股份我们要但钱没有如果你不给我们股份我们就要走了。

于是就只能送股份。但送完之后也有矛盾：以前是我一个人的利润放在新东方进行发展其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后目标是要做大、要上市于是利润都得放在公司发展上原本一年可以拿回去200万元现在只能拿50万元。大家发现收入减少了又产生了强烈的不满。

最后他们又觉得新东方的股份不值钱我说你们可以把股份还给我。他们说不行要想把股份收回去你得出钱买。

于是又讨论多少钱收我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收每1%的股份100万元现金交易。为了这事我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价他们又不给了。

在“分钱”的时候会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情这都是需要事先制定机制来预防的。

为新来者留扇窗

合伙人之间会形成一个封闭的系统会把其他有才能的人排除掉或是先把利益占有了其他人进来没有利益可分。

我当时分到了55%的股份于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人这股份就是为新管理者准备的。

整个新东方的第二个管理梯队几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了我每年申请期权发给能干的人这些人就能不断拿到新东方的股权。

所以合伙还需要一个机制：先要让大家分好股份紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制也就是要留一个发展空间。

其实合伙制企业也好创业也好一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制既可以合伙不散也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利这样就有一个比较稳定的机构。

后来我有几个大学同学合伙开公司我帮他们设计了一套增发机制他们到今天也没打过架。因为每到年底都是根据谁干活干得多来进行增发。

比如其中一个人从40%稀释到了20%是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多因为他作为CEO贡献很大。

其实创业合伙是有必要的因为一个人总有缺陷如果自己不能克服那就要找人来帮忙。

这么多年来新东方一直在不断地转型从家族式到合伙人到中国国内股份公司到国际股份公司再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了是打散成独立创新的公司机制以提高效率、应对变革。

面对什么时代、什么要求就要做出什么样的改变我觉得这是企业家血液中应该有的东西。