都说服务是海底捞的企业战略是海底捞的核心竞争力。但董事长张勇自己的解读却不是。他认为海底捞之所以强大、所向披靡宝宝树上市在即吗？来听听CEO王怀南怎么海底捞之所以强大、所向披靡核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系这是海底捞自己摸索尝试出来的也是餐饮行业所独有的。
一、用双手改变命运
问题一：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”是怎么样形成和确立的?
张 勇：餐饮是一个完全竞争的行业消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念就是认可我们的企业就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如我们员工的职业发展规划其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员并不是说外面的管理人员不好而是从外面聘人把好的职位都留给外面的人我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运实际上却把大家的路给堵死。所以我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下这在同业内是很低的你是怎么做到这点的?
张 勇：坦白说我们招人没有标准因为我们招不到人我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康愿意干我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话海底捞的员工流失率是非常低的而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费都没有人走。此外还有很多单位愿意到海底捞招人我们还推荐一些人到其他地方去都没有人走。从我创业到现在我们只走了两个干部。
这些年来我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度因为这个忠诚度实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方员工会去弥补这个是我很满意的。
二、如何留住人才的秘诀
问题三：海底捞员工的工资水平比同行业高多少?
张 勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的更重要的是打造人力资源体系在这个体系中让员工在物质和精神层面都有收获和发展。
问题四：如果招聘员工真没得选的话这些员工进来以后又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样对待客户或者按照企业的规定和要求去做呢?这个其实挺难的。
张 勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇到了海底捞之后我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班而领班对公司企业文化的理解是有差异的所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻十九岁或者二十岁出头让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标确实很不容易。
问题五：现在90后的人都开始进入社会工作了你如何管理好这部分员工?
张 勇：我们店里面很多员工都是90后还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工给他父母发200块钱他就很感激了觉得有面子。但是对于90后再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑下班之后打打游戏跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求做不同的安排或设计。
三、核心竞争力是人力资源体系
问题六：员工、顾客、股东这三者如果要排一个顺序的话你是不是把员工视为第一位?
张 勇：不是做生意还是要赚钱的我觉得三个都一样重要而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后你不停地压榨他他就不会好好服务你的客户。所以在我看来这三个是同等重要。
对于员工的关怀我一直希望我们能做的更多做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工他们没有受过良好的教育处在社会最底层。十几年前很多农民工还拿不到工钱很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下给他们的照顾适当多一些外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。
问题七：海底捞的确非常注重员工的感受为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要那你的核心竞争力到底是什么?
张 勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
关于成本对于我们来说主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的一个是员工的劳动力成本。食品安全方面房天下全产业链布局 推进中介行业健康发展一个是员工的劳动力成本。食品安全方面我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割包括洗菜的水要零细菌清洗车间的温度等等这些都是按照一个很高的标准在建这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升我觉得这是一个好事情因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入通过市场的调节通过增加售价或者压低股东的一些回报我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点但你是品牌一切问题就解决了。
四、海底捞如何考核员工?
问题八：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度这个自由度大了你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?
张 勇：这个问题其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
我们不能总是站在自己的角度上考虑问题我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座座位也没有一点小吃也没有人家一定就不等了而不等的结果就是我们没有收入。所以我们必须在这种情况下增加一种服务而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜对于我们来说食材成本是很低的所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账不算员工、同事、顾客的账所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的只是不能太短视不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅都喊咸了这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品是一个不合格的产品这个损失一定是要由商家承担的。
问题九：现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?
张 勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法不看短期而是要看长期。这个月赚不到钱我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润因为我觉得如果想让一个企业变得强大每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要但更重要的是他们有没有能力把员工凝聚到一起有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标员工满意度和顾客满意度。员工不满意顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度在保证顾客满意度的前提下把海底捞建设成一个民族品牌。
五、苦练内功做高端品牌
问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落是你说的吗?未来你对上市有没有考虑?
张 勇：我是这样提的把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌火锅本身就是一个大众化的东西高端也高端不到哪里去但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说收费还想贵一点但这一定受限于当地的消费水平所以有些地方还是不合适开。
一年多前完成了股改工作之后我们就把融资停掉了。关于上市我理解其首要任务还是融资一定是想融资之后投资一些硬件和软件改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流这是我们一直在做的事情海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范我目前不太愿意加入进去或许实在缺钱了我可能才想进去。目前我还是想靠自己的力量稳步发展。
我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等只有把这些体系建立起来海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候你拿一大堆钱开很多店这不是加速毁灭吗?所以我觉得现在不是快速扩张的时候现在是静下心来打造基础体系的时候我这么多年一直坚持这个观点。